精益管理精髓

精益管理的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”……

精益生产，对于企业的意义，最早源于第二次世界大战之后，由日本Toyota丰田汽车的创办人佐吉丰田以及他的儿子和一位得力的工程师所倡议发展出来的“丰田生产系统”：TPS的核心思维是以客户需求为导向，持续检讨改善，达成以最有效率的制程、最少的成本、最及时的交期、生产满足客户需求的高品质产品，进而也使企业获利和成长的目标。多年来的大力推动和奉行不渝，不但使Toyota成为全球最成功的汽车制造业领导者，更因相关书籍的出版，让更多国际企业了解精益的理念以及“精益生产”的效益，而纷纷设法导入，获得显著的成效。

精益的最基本精神，就在于“致力消除浪费”。而所谓“浪费”，就是以客户的需求观点，凡是客户不愿付费或没有加值的作业，对企业而言都是“浪费”；必须检视找出生产过程或任何作业流程中，可能存在的浪费或非加值的作业而加以改善消除。   

通常可将企业的作业定义分为三类：

1、加值的作业。

凡是客户愿意付钱的过程或作业，对企业都是加值的作业，例如：工人在生产线上正确地进行产品的组装，准时将产品送达客户指定的交货地点等。   

2、非加值的作业。

相对的，凡是客户不愿意付钱的制程或作业，对企业都是非加值的作业，例如：制造业者积存太多的库存、或生产过多不是客户需要的产品等。   

3、非加值，但必须的作业。

有些是客户不愿意付钱，但却是当地法令或国际社会的要求而无法免除的制程或作业，则视为对企业非加值，但必须的作业，例如：愈来愈多因应绿色环保或国际供应链安全要求的配合作业和措施。

虽然各个企业生产的产品或提供的服务不尽相同，但通常被认为企业常见的主要七种“浪费”为：

1、过度生产。因未确切掌握市场和客户需求，造成生产过多滞销产品。

2、过多库存。由于原物料交期过长，或市场需求预测的错估，库存过多形成呆料。

3、重新加工。因为没有在第一次就把产品做对、做好，导致必须重新加工，造成成本浪费。

4、低效能作业。由于作业流程或制程设计不当或机器设备保养不良，造成生产效能不彰或产品不良率太高。

5、动作的浪费。动作并不等于有成产力的工作，浪费的动作通常发生在因为零件或工具的摆放与工人的工作桌或生产线的距离或位置不当(太远、太低、或太高等)，造成工人必须多走几步或将手伸的比较远才能拿到，影响生产效率。

6、等待时间的浪费。由于作业流程设计不良或管理不当，造成前后作业或制程的衔接时间过长、或因工人训练不足动作太慢，影响下一作业或制程的顺利衔接等等。

7、运输的浪费。因管理不当，造成超过实际需要的运输物流的浪费，例如：因生产延误交期而只得改以空运交货。

精益的目标，就在于通过作业及流程的检视，找出对客户是加值的作业，并善用企业的资源积极从事创造客户价值的作业，同时尽量免除非加值的作业或是浪费；以达到降低成本、提升生产效率、满足客户需求，使企业获利成长的目标。   

不仅是“精益生产”，多年以来，精益生产的应用，除了让世界各国许多企业在降低制造成本、提升生产效率上有卓越的成效之外，精益强调客户价值、持续改善、消除浪费的理念，也被国际企业广泛地运用于生产制造以外的企业其他功能和作业，也都有显著的成效。因此，精益物流、精益供应链管理等应用热烈的被讨论，而您公司是否是一个“精益企业”也成为国际间探讨衡量企业是否有效率、或具竞争力的热门话题。   

以精益物流为例，就是为配合精益生产，一方面达到生产线不缺料，另一方面仅维持少量库存的严格目标；因此，必须准确掌握生产线需料的数量和时程，并与供货商、物流业者密切协调配合，将所需的物料以少量多次的配送方式，甚至一天数次配送(或称之为Milk Run)，在生产线需料的时刻，正确、准时送达，以达成少库存、低成本，提升企业竞争力。   

除此之外，精益的理念和运用，亦同样有助于提升其他诸多企业重要的功能和作业的效率。例如：产品开发周期的缩短和成本节省、提高订单处理时效、改善客户服务流程、提升客户满意度，甚至缩短公司征员并雇用适当员工的时间等等。

同时，根据Aberdeen Group 2006年公布的报告显示驱动企业导入精益的主要动力因素为： 改善营运效率的压力(67%)、提升价钱或服务的竞争优势(45%)，以及客户要求更短的订单交期(44%)，其他还有因应客户降低价格的要求、降低库存、改善投资报酬率，以及提升产品品质等因素。   

而在非制造的产业，也不乏导入精益的成功案例。以零售产业为例，日本的7-Eleven便利商店以及英国的TESCO大卖场，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。而Eastman Kodak 以精益的越仓作业方式，供货商配合生产线需求，准时适量的将原物料送达，而成功地将原料库存从一周降低为一天。

美国GE更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1~7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美金。   

除了企业本身需力行精益，更进一步推行精益供应链管理，与供应链上下游伙伴供货商、仓储、物流业者以及客户，紧密协同合作，致力于消除不必要的供应链作业浪费、降低整体供应链成本。   

根据Aberdeen Group 2007年公布的报告，访谈的300家以上涵盖各种营运规模以及不同产业的国际企业中，显示高科技制造业较其他产业更重视精益计划的导入，有高达72 %受访高科技业者都已导入精益供应链相关计划1年以上，同时有将近三成27%导入精益计划已超过5年以上。至于受访的其他产业还包括航天及国防工业、汽车制造、消费性产品业、化工业以及零售业等，也都普遍导入精益计划，其中超过五成52%已导入精益供应链相关计划1年以上，同时有15%导入精益计划已超过5年以上；另外，总计有将近三成28%的受访企业，则是新进导入精益计划不到1年。   

致力于供应链的精益管理，更可借助信息科技的协助，掌握供应链各环节的实时状况，以及时反应并处理异常，确保适时、适量、适质的交付客户所需的货物，创造客户价值，提升企业供应链管理的竞争力。   

要成为“精益企业”，必须有下列几项认知和决心：   

1、以客户需求为核心。

无论企业提供产品或是无形的服务，都是以满足客户的需求为目的。管理大师彼得杜拉克认为：“企业经营的目标，在于满足客户的需求，获利则是结果。”惠普总裁Mark Hurd说：“我们所做的一切，都必须是为了客户；如果不是的话，我们必须思考为什么要做?”   

要成为“精益企业”，必须从客户的立场了解“价值”的定义，凡是客户不需要、不愿付钱买的，都是没有价值或是浪费；同时执行精益的第一步，就是进行“价值流分析”，将产品设计、制造或服务提供的作业过程，画出详细确实的流程关联图，进行部门内或跨部门的作业价值流深入检视分析，以确认并找出各项无附加价值或造成浪费的作业，并且致力改善和消除在产品制造或提供服务的过程中的各项浪费，同时集中企业资源，专注为客户创造价值；如此，才能提供满足客户需求的产品或服务，使企业达到获利和成长的目标。   

2、必须订定衡量指针。

经过价值流分析，确认并找出各项有附加价值、无附加价值、或造成浪费的作业项目，接下来要如何确保执行的成效，很重要的是必须就各项作业订定明确的“绩效衡量指针”，因为无法衡量，就无法改善。   

通常企业导入精益生产，制订或规范产品制造生产和装配的衡量绩效，以管理改善生产效率、降低成本。但事实上，除了产品生产效率以外，还有诸多其他的企业功能，例如：订单作业、出货作业、补货作业、柜台作业、请款发票作业、客户服务，甚至征员作业等等，凡是攸关企业整体效能或满足客户需求的重要作业项目，精益(Lean)的理念和管理方法都同样适用，但必须订定明确绩效衡量指针，才能有效管理，落实企业效率和成本的改善与竞争力的提升。   

3、必须持续改善。

Toyota之所以能持续成长，成为领导全球、最成功的汽车制造业者，不但在于导入了卓越的丰田生产系统，更要归功于根深蒂固的Toyota企业文化——“持续改善”，不但持续不断地寻求更好、更快、更省成本的汽车设计与生产流程，提升竞争力；同时Toyota持续改善的精神亦发挥在，不但重视今日客户的需求，更持续不断地发掘客户明天的需求，甚至未来的可能需求；这项持续改善、精益求精的企业文化特质，让Toyota 既能持续降低成本，具市场竞争力，又能不断精进，掌握客户的需求，以至持续扩大市场占有率，实现真正“获利成长”的典范目标。   

面对全球化经济的快速扩张和挑战，企业的竞争已毫无国界，因此“持续改善”已不仅仅是企业维持竞争力的选项；导入精益的理念和管理，成为一个“精益企业”，并建立奖励制度，培养鼓励员工积极主动寻求产品设计、制程、行销、客户服务等，为客户创造价值的持续改善、精益求精、甚至再创新，已成为企业生存竞争的利器。

学习和实践精益管理，是一件必须长期持之以恒的事情，要知道丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。罗马不是一天就可以建成的。对于正处于迅速成长的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实践精益，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队学习和实践。

企业或组织在实施精益的时候应该注意以下几点：   

1、实施精益首先要有一个简单、明确而坚定的方向。要选定一个突破口，方向与企业发展战略方向一致。这些突破口可以从识别各种浪费开始，可以从流程改善开始，可以从产能提高开始，也可以从样板线建设开始等，可视企业的具体状态和经营环境决定。但一定不要忘记精益的目的。   

2、企业管理层的切实支持。要达到改变的目标，高层的思想首先要改变。改变的过程正是管理层团队获得新知以及运用这种知识去制订关于企业未来发展计划的过程。企业领导要身体力行，才能带动员工。同时，精益不可以沦为企业对外吹嘘的“皇帝的新装”。事实上，如果精益流于形式的话，带来的弊病会使企业和员工都痛苦不堪。   

3、切实利用行业和团队的力量。精益管理虽然有通用的部分，但具体的操作也跟行业的特点有关。企业和员工是所在行业的专家，有深刻的行业经验，必须要在企业范围内充分利用这种优势。所以以团队的形式展开精益活动比较容易取得成绩和鼓舞员工的士气。企业必须在组织架构、薪酬体系、提拔机制上对此有所调整。   

4、培养精益企业文化。这点最不容易，因为实施精益，其实需要改变很多人的固有思维和做事方式，容易受到部分人的抵触和反对。站在顾客的立场考虑、追求完美、团队合作、持续改善、快速反应、主人翁精神等都是说起来容易，做起来难的事情。企业在导入精益的时候一定要注意员工的反应和意见，才能最大限度调动员工的积极性和主动性。如果能做到企业上下一条心，员工与企业有同舟共济的精神才能使精益营销取得成效。