【分享】开展供应链管理进行整合供应商的思路方法

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制造企业未来的竟争点在于供应链管理，是供应链之间的竟争，而供应链之间的竟争就是资源的竞争。随着日益激烈的竞争，制造企业基于精益管理思想进行供应链管理完成资源整合就显得十分重要。

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制造企业开展供应链管理进行资源整合，一方面是如何让企业内部的资源发挥最大的效用，更重要的方面是如何将外部资源为我所用。通过整合好供应商资源，建立公司与供应商之间长期稳固的合作关系，提升企业核心竞争力。

通过供应链管理的资源整合，需要确立“以研产销一体化为基础”的观念，使公司战略成为实现长期发展决策的基础，同时需要确立“完善供应链产品需求”的观念，使战略指标经得起公众的检验。

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制造企业在推进供应链管理，开展整合供应商的工作，首先要启动跨职能小组，制定整合目标组建一个由采购、研发、生产等多部门代表参与的跨职能项目组来制定供应商整合的标准和目标，包括哪些辅助材料的供应商需要缩减，缩减幅度为多大，分几年实施等，并确定未来几年对缩减后的供应商的技术、质量、价格等的战略要求。

第二是进行搜集整理供应商评估材料。供应商整合是公司从已经建立合作关系的供应商中挑选出最能胜任的几个作为战略合作伙伴，这个过程中，需要对这些供应商的以往绩效进行评估并对未来绩效进行预测。

公司需要从企业数据库中获取供应商与自己以往的交易记录以及业绩记录等，也要向供应商发送需求建议书，以确保供应商理解自己的需求。通过需求建议书，供应商既明确了公司的需求和目标，也了解了创建和提交的相关信息。

第三是需要依据整合目标，评估供应商资历公司需要制定评估标准，将标准中涉及的所有关键条目提取并分类排列，重点考察五个指标：产品和技术领先、服务与支持领先、质量一流、配送提前期短以及总成本低。

评估时可以采用定量分析，根据行业和产品特点以及对自己的影响程度给这些指标分配相应的权重，据此对各供应商打分，按得分高低排序，选出核心供应商。核心供应商的数量一般可以选择实际目标要求数量的两倍。

第四是向核心供应商发送信息征求书，用于向供应商收集关于价格和产品特性等重要信息的。根据反馈的信息，确定自己的目标并据此邀请核心供应商洽谈，了解他们将采取哪些措施帮助公司提高效率和降低成本等。根据洽谈结果，确定最终合作供应商，数量要能够满足采购要求而且有备选。

第五是要落实过程管理。随着供应商数量的减少，公司的采购流程和相关系统也要发生相应变化，因此必须要进行过程调整。要让供应商重新拟定配送规划，当新的核心供应商建立后，要向各生产中心公布新的的采购价格和付款条件。

还要建立新的或升级采购监控系统，监控各生产实际采购情况；要保证各生产只能从核心供应商采购，或者限制向非核心供应商采购。另一方面，也要实现与供应商信息系统的对接，紧密的合作关系要求更多的信息共享。

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制造企业进行供应链管理，进行整合供应商资源的后期效果，能够降低采购及供应商管理成本。大额采购量和紧密的合作关系让供应商更愿意与公司共享信息，降低了库存及配送成本。与少数供应商的业务往来，可以减少价格谈判时间及订单处理量。

缩减供应商协调管理人员，降低供应商沟通及扶持投入和生产监督及绩效跟踪成本。同时，公司其他一些部门和业务流程也要相应进行重组，运营成本也会降低。此外，整合后留用的供应商规模一般都比较大，管理体系也比较完善，更容易实施供应商开发。

缩减供应商数量后，合作方共享的信息会因此而增多，包括双方的生产计划、库存水平以及销售状况等，供应商因此更能了解公司的服务需求，从而缩短订货提前期，提高其客户服务水平和反应速度。

供应商整合后有效的供应商管理提升配送的准时性。另一方面，少量供应商之间的竞争更加激烈，失去订单的机会成本更高，这本身也激发了供应商提高服务水平，增加售后服务种类。此外，缩减后的供应商的服务水平比较接近，更能实现服务的标准化和统一化，更容易管理。

供应商数量越多，不确定性因素越多，随着供应源的减少，公司能够更好评估和管理供应商风险及不确定性。因为对整合后留用的供应商的考核更为严格，也大大降低了供应商提供不合格产品或达不到公司要求的风险，延迟配送的风险也会降低。

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