【分享】在精益生产推行中需要加强标准化管理

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在精益生产思想中，标准化管理是很重要的一个概念，通过对作业与管理工作进行标准化精益管理，能够大大的提升工作效率及经营效益，因此在精益生产管理推进过程中，即是基本的工作，同时也是需要持续执行的工作。

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在精益管理中标准化可以让有效动作执行。标准化让管理者清晰要管什么，员工知道要做什么，让管理变简单。这样统一思想统一行为要简单得多，标准化就是通过管理作业的行为，倒逼思想统一，让管理变简单、理性。

在制造型企业的日常经营生产中，四类动作直接影响经营效益。低效动作+高效动作=有效动作。标准化就是想办法尽可能减少低效动作，提高高效动作的比例。任何一个组织都无法避免低效动作，低效动作是被允许存在的。

错误动作+无效动作=废动作。它不产生业绩，即使短期产生业绩长期还是有伤害的，这类动作定义为废动作。当一个企业有效动作>废动作,经营是有业绩的，但未必好看。高效动作>低效动作,效益才能有效提升。

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在精益管理要求中，标准化是制度化的最高形式，可运用到制造型企业的日常经营、生产管理、财务管理等方面，是一种非常有效的工作方法。管理的本质是方法的，其中最为本源的东西，就是标准化、流程化、规范化。

标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。

标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么员工就会去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。

在制造型企业中常会出现人才储备的不足，管理者不去执行标准化管理，而每当规则触犯的时候，点对点的沟通，是管理者常用的手段，一方面稳定了员工的情绪，另外一方面也感觉这个问题被解决了。其实不然，这样的结果会导致：

缺乏对员工工作进行评价的尺度和标准，员工努力工作，但成效甚微；重复性的问题不断地发生，从来没有被真正解决；企业各个部门之间缺乏协调工作的依据，没有全局观念和系统观念；企业急需人才，但是人才跳槽频繁并且新人难以招聘，或招聘后没有很好地方式去培训新人、甄别人才。

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因此由于没有进行标准化管理，最后的结果就是，让管理者不停的在重复处理个案问题，都在解决当下最紧迫的事情，没有时间去解决当下最重要的事情。管理者成了“救火队员”，每天都在应付各种突发的工作事件，无法很好地完成本身的工作职责，整个团队在前进的过程中显得特别无力。

所以说，标准化管理在一个企业中是必须存在，必须实施的。只有这样，才能让团队有足够的战斗力。因此标准化管理就显得非常重要，只有标准化管理，才能用团队取代对能人的依赖，用工具渠道对责任心的依赖，用训练取代对天赋的依赖。

标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。

而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。

很多企业在推行精益生产的时候，前期已经做好的5S工作，到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点，导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难，最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢？很大原因是没有达到标准化，没有把前期工作好的东西标准化下来，形成制度，形成文化。

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