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TPS管理模式

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发表时间:2017-07-22 17:18作者:益至精益咨询网址:http://www.yizlean.com

  丰田生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉,同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上,建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越,像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。中国第一汽车集团公司和东风公司也都推行了JIT和“一个流”,取得了一定成效。

  但是,令人惊异的是,尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受,但学习者和模仿者与丰田公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外,主要是未能把握丰田生产方式的实质,因此只能做到“形似”,而不能做到神似。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。

  一、 JIT生产方式

  JIT(Just In Time,简称JIT)生产方式的基本思想是"只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品",也就是追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

  JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据"看板"向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。

  JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标:

   1、废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。

  2、库存量最低(零库存)。JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。

  3、准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。

   4、生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。

  5、减少零件搬运,搬运量低。零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题。

  6、机器损坏低。

  7、批量小。

  JIT的基础之一是均衡化生产,即平均制造产品,使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化,在JIT中采用月计划、日计划,并根据需求变化及时对计划进行调整。

  JIT提倡采用对象专业化布局,用以减少排队时间、运输时间和准备时间,在工厂一级采用基于对象专业化布局,以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动,减少通过时间。

  JIT可以使生产资源合理利用,包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时,要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时,可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成;当需求量降低时,可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义;而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题,发展多功能设备。

  JIT强调全面质量管理,目标是消除不合格品,消除可能引起不合格品的根源,并设法解决问题,JIT中还包含许多有利于提高质量的因素,如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。

  近年来,在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT,获得了明显效果,例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业,结合厂情创造性地应用JIT,取得了丰富的经验,创造了良好的经济效益。

  JIT以订单驱动,通过看板,采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来,使物资储备,成本库存和在制品大为减少,提高了生产效率,这一生产方式在推广应用过程中,经过不断发展完善,为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀,提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目,被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。

  二、"看板"方式管理方法

  以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密,因此为了彻底解决这个问题,丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系,这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系,所以,"看板"和"及时供应"等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用,使运输中造成的损失减少到最低程度,并大幅度降低了必要的库存作备。在"看板"制度下,很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来,免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题,并加以纠正。

  三、TPS的管理方法与精髓

  丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本。为了全面揭示丰田的管理艺术,特别是以JIT为重要内容的TPS,下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理,从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。

  1、员工该如何工作

  丰田公司的管理思想中认为,要想实现及时化、质量稳定的生产,就必须从作业活动的细微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

  这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动中,无论是职能型的活动,还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单,但事实上并不是所有的企业都能做到。

  以TMM(Toyota Motor Manufacturing,U.S.A.,Inc,简称美国丰田汽车工厂)厂中安装前座椅为例,操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝,然后安装在汽车上,扭紧,然后在计算机中输入一个代码,以表明整个作业已经无暇疵地完成,再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教,当新手遇到任何困难和问题时,如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时,老工人就会立刻帮助他们。

  为了能及时发现工人作业是否违背了规定并加以纠正,丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度,并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区,如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作,则检测人员就能够很容易地发现,并及时加以纠正,防止员工再出错。除了生产作业外,其他管理工作(如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等)也都是按这种方法进行。

  在制定各项流程时,管理者不是硬性制定制度,而只是向大家提出问题,要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法,通常这些问题是:这项工作该如何做?如何知道你在做正确的事?你怎样知道产出没有任何瑕疵?有了问题该如何处理?显然,这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作,并通过学习将之完善。

  2、员工如何沟通和连接

  在人际沟通与联系方面,丰田公司的管理观念强调的是,任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面,无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确,这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。

  例如,当一个工人需要某种零件时,供应商交付的时间都必须是确定的;同样,当某个流程需要帮助时,必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性,仍然以座位安装为例,当作业人员需要新的一盒塑料螺套时,他将以看板的形式向供应商提出要货请求,这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量,以及供应商的地址和作业人员的姓名。

  丰田公司在流程连接的管理上,还有一个重要的特点,即非常强调连接的直接性。TPS规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲,当作业人员遇到问题需要帮助时,指定的助手必须立即响应,并在一个作业周期内解决问题。

  例如,如果一个工人安装前座位需要55秒钟,那么,对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成,假如55秒内没有能解决上述问题,则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方,例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来,或者缺乏解决问题的能力等等,通过对这些问题的再解决,不断促使流程的规范化和柔性化。

  3、生产线该如何构建

  在丰田公司,所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动,流程不能随意变动,除非整个生产线需要重新设计,原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。

  这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节,还是人员都是如此,所以,如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位,则丰田公司就认为流程出现了问题,需要重新设计。

   还有一个值得指出的问题是,尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的,但是这

并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反,丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化,可以说,他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外,丰田公司的服务流程设计也是如此,例如现场操作人员需要帮助时,就会有特定的人员予以支援,如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时,又有一个指定的人员会出现在现场,就这样,整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的,不允许服务流程出现中断。

   4、如何改进

   发现问题只是提高效率的第一步,只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实,这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做,而不是希望他们通过个人的经验去实施提高,换句话说,任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下,从基层开始,按照科学的办法来进行。

   TPS非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的,从总体上看,任何流程的改善所要达到的理想目标是:

   无差错;          

   能在要求的时间传递;    

   能适应各种要求,根据需求供应;

   能及时传送;            

   能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产;

   能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。

   "丰田生产方式"由四个部分构成:

   A:理念、方针、目标、计划;

   B:体系、系统、规划;

   C:技术、技能、实践;

   D:道德、人材。      

   到底丰田生产方式的精髓是什么?更通俗易懂的诠释就是"让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物;顾客能等两分钟的决不让他等三分钟;不生产任何卖不出去的食物;用今天赚的钱采购明天需要的原料;时刻注意食客回味的变化并及时改进;”



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