【分享】PMC管理部门对生产计划的制定及管理的思路方法

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有的工厂企业因为生产管理经验不足和或认识不足，只是将PMC管理部门作为附属单位，因此在精益管理不善的工厂内，经常会发生，生产计划表徒具形式，生产计划达成率低，生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消这样的生产计划管理问题。

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而生产计划管理没有做到位，就会出现如前后工序的半成品或材料不衔接，半成品堆积如山。紧急订单很多，生产计划无法执行。生产紊乱，品质跟随着失控，返工重做。材料、零件或产品积压过多，造成企业资金调度困难等方面的问题。

以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”，就像人一样，要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度，只有这样才能消除生产中发生的乱象。

生产管理制度，基本上的做法是，生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划)，依此销售计划做基础，制订生产计划，生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。

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除了要有良好的生产管理制度，还需要制订短、中、长期的销售计划，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能顺畅的组织生产，最终才能依进度完成生产，依时交货。不同的销售方式、方法，形成不同的生产型式，一般分成两种：

一种是存货生产型，就是计划性生产，营业部门依据产品及市场状况及促销方法，做销售预估来设定最低产品存量，而有计划的组织生产。另一种是订货生产，就是接到客户的订单后，才开始安排生产。

但不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划表。此年度销售计划准确度，营业部门应控制在90%以上，生产管理及生产部门可依此进行事前的产能规划，做好事前的人员机器、材料、场所之准备。实际过程中，修正包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调节器整。

而每个月的20日左右，营业部、生管部应考虑订单状况与生产部门的产能状况，进行“产销协调”。协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。

协调依下面步骤进行工作：营业部门提出“次月销货计划”—每月20日；生管部门提出“次月生产计划”—每月22日；物料部门依据生产计划，提出物料计划。采购部门依物料申购单进料。

对于周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。每周五，营业部与生管部协商，制订正式的周销货计划，生管再依此销货计划做生产计划，须经物控确认没问题才可排产。

周生产计划发行至有关部门后，应即时做人员、机器、工具、材料、生产方法、品质管制之生产准备。而每日生产计划是依据周计划内所指定之订单、产品、数量业安排生产。通常是每日上班前填写在“看板”上。

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PMC管理部门在制定生产计划后，还需要做好生产进度跟踪工作。因为PMC部门制定计划是一方面，其他部门是否在按我们的计划在进行，我们要进行跟踪，检查，制定一份生产进度跟踪表。

对于生产进度跟踪工作，这是一些常用的进度控制工具：1、各种图表，如生产、出货进度绘制折线图、柱状图表在看版上；2、各类报表，如日报表，周报表，月报表；3、进度控制箱，按日期分31格，当天的事务放入当天的格内；通过这些工具来掌握生产进度情况。

如果由于各种因素导致生产计划进度出现落后的情况，我们应该及时采取措施进行补救。因为及时交货不仅仅是我们的信誉，更是能不能我们抓住市场和客户，以保我们的生存与发展。所以，对已接到的定单，安排上一定要认真，科学。

对有可能不能按时交货的订单，我们可以采取的措施通常有：提高产能（产量），如增加设备，增加人员，增加轮班；部分工作考虑委托外厂加工；调整出货计划，与客户协商，推迟交货；减少紧急订单的插入、延长工作时间或节假日调班。

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