【分享】开展精益价值流管理实现高效生产经营的思路要点

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我们在谈到价值流管理时，都是假定价值流已经存在。事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流管理的概念失去意义。因此，精益生产管理的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。

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产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。

在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。

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营运价值流包括将原材料转换成客户手中产品的所有活动，即在客户需要的时候生产出高质量的产品。如果某个活动能够将材料转变为客户愿意付钱的产品，就是创造价值。但营运价值流并非一开始就存在，是开发活动创造了它们。

开发价值流则包括了从识别一个商机到付诸制造的所有过程。开发过程中的绘图、分析和测试工作，只有在能创造出有质量的营运价值流时，才产生价值。因此，开发价值流的产出是营运价值流，营运价值流从原材料供应商开始，通过工厂制造成产品，再交付到客户手中。如果没有开发过程，这些都不存在。

开发只是在营运部门向终端客户交付出满意的产品时，才有价值。而许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。因此价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。

所以就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。

设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。

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同时，维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流管理中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。

要把产品或服务送到顾客手上，必须结合价值流管理中的三种流动：物料流是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径；信息流是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程，可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点；人员流是人员在流程内与流程间的移动。人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。

这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某设备公司为例，该公司想改善修理故障设备的流程。维修车间接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。

进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。

在实际的生产经营过程中，价值流难免会在运营过程中中断。究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。

同时供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。

同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。“拉动”是精益管理思想的关键。

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