【分享】通过供应链管理优化提升响应降低成本的思路要点

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供应链管理是工厂企业在发展过程中必须要重视的问题，因为没有良好的供应链管理的话，将会造成品质、生产、成本等等影响到企业实现精益管理的问题，更加严重的会影响企业的经营发展。

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供应链管理的思想源于流通系统，随着商业的发展，便逐渐推广应用到工业生产上。流通系统最终目的在于满足消费者，将流通所讨论的范围扩大，把企业上下游成员纳入整合范围，就发展出供应链。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

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供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理思想，试图摆脱单个公司、单个只能层面的局部优化，实现供应链领域的全局优化。

在实践操作中，供应链管理由三大领域构成：采购/供应商管理、生产运营管理和物流管理，跨越企业管理中的供、产、销三大块。这三大块是执行职能，它们由计划职能驱动。比如供应计划附属与采购职能，生产计划附属与生产职能等。计划是供应链的引擎。很多执行层面的问题，其实是计划不到位造成的。

供应链管理所解决的核心问题即供需的匹配问题。当供需无法匹配，表现出来的结果便是生产过剩或者需求得不到满足。这与我们当前经济所面临的问题如出一辙：一方面，产能严重过剩，无效生产造成了大量的呆滞库存；而另外一方面，伴随着人们生活水平的提升，个性化需求层出不穷却得不到满足。

然而，我们发现，如同“产能过剩”与“需求得不到满足”这对天生的矛盾体，“最大程度地满足需求”与“最大程度地降低成本”往往也是鱼和熊掌不可兼得。例如，为了满足客户的个性化要求，如果采用快速交货、定制产品等手段，运作成本会大幅上升。

反之，为了降低成本，如果采用大规模制造，大批量运输和存储，又很难避免过度的生产和浪费。我们在做决策的时候，很容易陷入所谓的“成本-响应”的两难抉择境地。我们如果想让企业既能提升响应速度，又能够降低成本，就需要学习并逐步过渡到先进的供应链管理模式。

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一种典型的方式就是采用所谓的“大规模定制”模式。大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。戴尔是大规模定制的典范。

它通过一系列供应链管理的创新技术，如：VMI、订单整合、第三方物流、B2B/B2C电子商务等等，实现了上下游供需的协同，打通了三流的任督二脉，从而在戴尔供应链的第一个十年创新中成功地实现了所谓的“零库存”和“客户订单的定制化能力”。以戴尔为代表的IT企业在IT产业供应链上的成功典范，带动了整个IT产业向着高效敏捷的方向发展。

“大规模定制”并不是唯一的选择。供应链管理的理论和实践，经过了几十年的发展，为我们提供了丰富多彩的选项。我们应当针对不同的行业特点，甚至不同的产品特点来对症下药。但是，万变不离其宗，供应链管理的技术应用应当始终以“如何在满足需求的基础上打通三流，并实现三流的高效流转”为最终目标。

从供应链管理的角度来说，单以库存管理为例，我们无法以库存的多和少来评价库存管理的优劣，还需要结合库存的周转快慢，客户服务水平的高低来做综合判断。同样，单纯以产量、成本、杠杆的高低来判断产业效率水平的高低也是不合理的。

因此，我们不能断章取义，应着重从提升产业供应链管理水平入手，围绕三流的流转速度大展身手。之所以强调“提高三流的流转速度”，而不是片面地强调“减产去库存、降本降杠杆”，有其深刻的供应链理论和实践依据。

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