【分享】供应链管理环境下业务流程重构执行要点

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供应链管理是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商以及最终消费者组成的供需网络，是一个范围更广的企业精益管理结构模式。随着工业产业快速发展，供应链管理给工厂企业生产经营带来了巨大的影响。

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供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念，建立起新型的客户关系。信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。

能够使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双贏。

供应链管理改变了传统的经营方式。长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。

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供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存（即安全库存）。

传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。

而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR (快速反应）和ECR(有效客户反应）进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生，库存是供应链管理的平衡机制。

供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术（SCM)、电子定货系统（EOS)、P0S数据读起系统、预先发货清单（ASN)、电子支付系统（EFT)等，提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。

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供应链管理环境下工厂企业业务流程重构要关注的几个方面：

(1) 从整体上把握工作流程的重新设计。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去。以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。

(2) 确定首要的企业流程重构的项目。企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。全面铺开势必分散力量，难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。

(3) 分析和评价现行作业流程。分析现行作业流程是为了找出存在的问题，以免在将来的流程中重新出现;评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如，如果目标是缩短生产周期和降低成本，就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值，作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。

(4) 选择合适的信息技术手段。明确企业在供应链管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境。BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业流程。

(5) 设计和建立作业流程的原型系统。在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机辅助软件工具建立软件系统，也包括组织系统。软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位。经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问题，会获得对新流程应有的认识和技术。企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业流程，为实施供应链管理模式打下基础。

(6) 取得合作伙伴的支持和配合。供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构。企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等。

因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行重构。供应链应该是像网络一样联系在一起的合作伙伴的联合体，个体企业不再是以单独的形式进行竞争，而是以供应链网络的形式进行竞争。

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