【分享】通过价值流管理分析优化推式生产存在的问题

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面对竞争激烈的经营压力，运用精益生产思想是工厂企业目前最佳的选择，而价值流分析技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具。通过价值流管理分析可以指导人们科学地发现问题，系统化地改善问题。

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我们可以通过应用价值流分析技术找出工厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。

价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等，同时通过对价值流图的分析，管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图，通过对当前生产体系的变革，来实现目标价值流图中绘制的远景。

可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。

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目前有不少工厂企业采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式，即自主研发主要零部件和进行自行生产、自行组装，非主要零部件的生产实行外包。

由于产品品种较多，其类型的工厂生产模式一般为推式生产，由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期。在这样的情况下企业的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等都是企业面临的首要问题。

其次是周转资金紧张，企业在快速发展的过程中，采购原材料的资金逐步增加，而对产成品资金回收迟缓，导致工厂现金流减少，资金吃紧，特别是由于在制品库存量大，资金积压现象比较严重。因此，进行生产管理流程的内部优化是一项急需进行的工作。

对于这样类型的工厂企业要解决以上问题，就可以通过价值流图分析技术，进行价值流管理分析，找出各个环节中存在的问题点，再通过精益生产管理手段进行优化改善。

一、现状价值流图绘制

从物流的终点开始绘制。绘制价值流图首先应该针对某个产品流，从产品流的最末端——客户开始绘制。从客户处开始向上游工序逐步实现，至供应商为止。按照在实际生产过程中，将内部的生产流程按照功能块进行归类。然后进行分析研究整个物料流中的信息流传递的方式。整个价值流中的信息流表示的是产品需求量信息的传递方式。

最后再研究每个功能块的详细情况。对于某种产品，用CTi(Cycle Time)表示它通过某一道工序的标准工时，而C/T表示这个功能块中零件所需要的总加工工时。零件在某一个工位上加工时，不仅仅要考虑其标准工时，还要考虑其人工工时与机器工时。如WCTl，MCTl分别表示第一道工序的人工工时和机器工时。对于一些工序来说。生产完毕一批产品之后，如果要切换成生产另外一种产品，必须进行换模的工作。因此还需要记录工序的换模时间C/O(Changeover)、废品率RW,(Rework)等信息。

二、现状价值流图分析

通过绘制现状价值流图能够如实地记载物料流和信息流的传递过程、物料流增值过程与非增值过程之间的比例、物料流非增值过程。从现状价值流图可以看出，工厂当前实行的生产方式是一种按预测进行的“推动”式的单件生产。

这种“推动”式的方式存在显而易见的浪费是：为保证不中断对顾客的供应，过程之间不得不保持较大数量的库存。其它的浪费还有人员负荷不满、设备完好率低、换模时间长、过多的搬运、缺陷率高等。基于这样的现状价值流图可以非常容易地对生产体系的现状进行分析，找出有利于物料流增值的最佳方式，然后对生产体系进行纸上的改进，从而形成目标价值流图。

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三、绘制未来价值流图

在未来价值流图的绘制过程中，同样应该遵循实际改善中的一些原则:

1、按照节拍时间生产：首先应根据工厂企业最大产能，算出工人平均工时，并以这个时问作为平衡点，对工序的工时进行平均分配。其次根据去年的订单需求，推算出生产节拍。最后根据节拍调整生产线的周期时间。

2、尽量采用连续流生产方式：如果装配总工时长，无法实现连续增值，但装配单元可采用连续生产方式，这样可便于公司安排日生产计划，从而解决客户需求多样化与按订单生产的矛盾。以一个装配单元的生产周期作为一个时间段，将每个工作日按CT分成若干时间段。再按已确定的订单写成“看板”。装配车间内的每个工作人员都能见到“看板”。

此外，减少取料时间，将组装所需材料放置附近，紧邻装配车间，可起暂存库的作用。人力配备可根据订单需求变动，在淡季时，减少工人数量，可延长生产周期。在旺季时，增加工人，可增加单位时间产量，即利用人数来平衡节拍，从而达到柔性生产的目的。在无法采用连续流生产的地方使用超市和看板来控制拉动，如工序间夹杂着于外协单位处进行的二次加工或处理工艺，这样适宜采用超市和看板形成拉动信号系统。

3、尽量只在一道工序上接受生产计划：运用超市拉动系统和连续流生产单元之后，生产计划的下达过程就会发生变化。在现状图中，每个生产功能块的生产执行过程是各自为政的，每个生产功能块都不知道自己的下游工序需要什么产品，也不知道需要产品的数量和种类。因此，每个功能块的生产活动都是直接受到生产计划部门的指挥，接到生产计划之后，再生产计划中安排的产品，因此在生产体系内部，生产非常容易出现过量生产、库存堆积等情形。这些情形都是应该在未来价值流图中避免出现的。

4、尽量应用均衡生产的理念：均衡生产要求公司能快速换模来应对市场上顾客的不同需求。因此在绘制未来价值流图的过程中，除了实现让整个生产体系快速增值之外，还必须保证生产体系有一定的柔性。均衡生产方式建立之后，生产体系生产的产品就是整个产品组合中的各个产品交替完成的。

四、绘制未来价值流图的研究

根据前述的几个原则。综合工厂企业自身的生产体系中的具体情况，选择不同的生产信息传递方式如生产看板、超市或者生产计划，和物料流动方式如超市或者缓冲库存，以现状价值流图为基础，绘制适合工厂企业自身发展需求的未来目标价值流图。

未来价值流图为制定实现精益生产方式的计划提供了基础。但是真正实施还需要周密的计划和大量的工作。价值流图方法本身并没有提供结构化的方法，而仅仅提供了一些经验性的指导原则，因此，价值流图方法的应用，还必须借助有相当经验的管理人员来进行。

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