【分享】工厂企业PMC管理生产计划进度管理要点

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很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的精益生产管理系统，PMC管理生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，生产计划管理会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境。

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产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位。

因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 

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如果对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。

我们可以通过比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。

1、短期的产能调整

在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：在低于需求时，我们可以将部分工作外包，在增加临时工、开机时间、作业人员的同时安排加班或轮班进行生产工作。在高于需求时，我们可以外包收回，同时减少加班、临时工、开机台数或时间，最后进行裁员或降薪。

2、长期的产能调整

机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。

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生产型企业按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

现实当中，许多的工厂事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

为了避免以上情况发生，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

除此之外，每个月的20日左右，销售部门应该提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况。同时，除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

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1、生产进度管理内容

一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归纳为以下几个方面内容：

（1）事务性的进度：接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。

（2）采购进度：采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。

（3）检验进度：物料进厂后完成验收的时间应加以控制。

（4）外协进度：委托外协单位加工、生产时程的控制。

（5）生产进度：由制造部门及生产管理双重控制。

2、进度管理方法

较常用的进度管制法有：批量管制法，生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品；订单管制法，此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码。有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单，此种做法是一般企业最常见的。

3、生产进度管理基本流程

（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。

（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。

（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。

（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。

（5）采购人员核实并跟催进料进度。

（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。

（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发现问题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。

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