【分享】工厂企业班组建设管理重在落实标准化管理

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关于班组建设，有人喜欢谈论班组的标准化建设，还有人喜欢谈论班组的企业文化建设。思路都不错，实践中也不乏成功的案例。但从大一些的范围来看，这些班组管理思路在具体实施过程的效果确实有可探讨之处。

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首先，关于班组的标准化建设。目前我们所说的班组标准化建设，大都谈论的都是班组在生产过程中的操作流程的标准化、管理流程的标准化、现场管理的标准化等等。

其实，这些管理的标准化，并不是班组管理的标准化，而是专业管理的标准化。因为这些管理标准从制定到检查、考核，其主体都不是班组，而是专业管理部门。班组只是专业管理标准化流程中涉及到的“执行”这个环节。

班组管理的标准化水平，主要是取决于专业管理的标准化水平。目前班组标准化管理水平之所以不尽如人意，关键是专业管理部门对各类标准执行过程中的检查、考核不严格、不细致，有的是疏于检查和考核造成的。

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因此，标准化管理的职责主要在专业管理部门，班组仅仅是标准化管理的一个重要环节，离开专业管理条线的标准化管理，依靠班组来提高标准化管理水平是不现实的。

其次，关于班组的企业文化建设。我们现在企业文化建设的起点很高，一下子要求员工从企业愿景、企业核心价值观层面来理解企业文化。尤其对班组建设来说，企业文化如果不和职工的利益诉求结合，最后往往会成为空洞的口号。

从企业管理的层面来看，企业文化很重要，没有共同的愿景，没有共同的价值观和管理理念，企业的管理就无法进行高效、有序的的管理。企业文化建设的核心，是实现员工的行为与企业价值观的同一，这同样也成是班组企业文化建设的首要目标。这就意味着，班组企业文化建设的重点，应放在员工的行为文化建设上。

要达到这一目标，首先是我们的企业制度能够体现我们的企业价值观。因为员工的行为是靠企业制度来进行规范、矫正的。而在目前我们企业制度与企业价值观的结合还有相当距离的情况下，班组的企业文化建设就有一些无源之水的意味了。因此，当制度文化还是企业文化建设的薄弱环节的时候，谈班组的企业文化建设无异于去本趋末。

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那么，班组建设究竟应该抓什么？按照一般对班组的定义是，班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。按照这一界定，我们可以认为，班组是劳动组织，其目标是通过班组成员协同合作完成生产任务；同时班组是最基层的组织，是整个管理系统的末端，承担着最终的任务。

从这一班组的界定出发，班组建设的主要内容就是通过提高员工执行力和协同性，实现劳动组织的目标。换句话说，抓班组建设，一是管好员工的操作行为，二是维护好员工之间的相互关系。

管好员工的操作行为，就是根据企业的生产计划，安排和组织员工进行生产活动。同时督促员工认真执行企业的制度，各项行为要符合企业的规定。这项工作是班组建设最基本、也是最核心的工作，即班组建设要以完成生产任务为核心。

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维护好员工的相互关系，就是最大限度的降低员工之间的摩擦，提高相互合作、相互帮助的意愿和能力。从某种意义来说，维护好员工的相互关系，是班组建设最重要也是最困难的一项工作。

之所以说维护好员工的相互关系，是班组建设最重要也是最困难的一项工作，是因为员工操作行为的管理，对于班组来说是一项刚性的、标准明确的、协助性的管理，容易把握和掌控。而维护好员工之间的相互关系，则是相对柔性、标准模糊以及各种变量较多的管理，更需要班组建设的艺术和智慧。

在现实工作中，我们可以通过以下的内容去实现班组建设推动：

1、看板：根据班组特点制作适合自己班组的看板，看板内多加入正激励栏目，带动员工积极投入，根据员工接受程度丰富看板内容。

2、轮值班长：因员工技能水平及管理能力差异，起初轮值不易全员轮值，在班组内挑选2—3名比较优秀的员工进行轮值，来带动整个班组的氛围，根据情况逐步增加轮值人员。

3、轮值委员：划分好轮值委员的职责，在看板内留专栏由轮值委员更新，增强其责任心，带动全员参与。

4、班前会程序：班长组织开班前会，宣布会议开始；由士气委员进行士气调动；点名；班长布置当日工作任务；学习委员组织学习；安全委员进行风险预控学习，由班长补充；轮值班长分配工作任务；班长总结。

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