【分享】落实价值流管理，彻底消除浪费

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要实施精益生产却无从下手，这是很多企业都会遇到的问题，所以了解自己价值流真正的状况，对于企业持续改进，实施精益生产来说是十分重要的。价值流管理和价值流图析是帮助企业在实施精益生产过程中更好的发现产生浪费的根源并消除之，以提高企业的竞争力的有效途径和方法。

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但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。

不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流图析技术。

价值流图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。

利用价值流图析技术，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析技术已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。

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在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做）：

1、Who——确定谁来做。需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。

2、What——确定做哪些产品的价值流图析。通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。

3、When——确定何时做。应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。

4、Where——确定在哪里做。毫无意义，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。

5、How——进行图析。下面将以Z公司价值流图析为例，简单说明价值流图析的应用方法。

一、选定产品系列，根据80—20原则—影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对Z公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。

二、绘制价值流现状图，价值流现状图的绘制应依据以下几个步骤进行：

1、了解并记录顾客的要求，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。了解并画出工厂内材料流图，也是工厂内的基本生产过程，我们将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的，在两框之间用库存三角分开。

2、收集并记录每个生产过程的数据（数据框），在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与过程改进有关的数据。注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。

3、了解库存情况，小组应对所有库存，包括线上在制品库存，进行盘点，然后记载库存三角下面。注意，是点数而非查帐。原材料采购和交付的情况，要了解主要供应商的供货情况。

4、了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，表示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。画出生产时间线和计算相关数据将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。

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三、绘制未来价值流图

通过分析原因，找出关键的浪费及其改进的方案并予以实施——即通过实施精益生产来消除产品价值流中的浪费。分析现状的目的在于解决价值流中的问题，而这些问题要在未来状态图的制定中通过实施精益价值流来予以解决。

1、发现浪费，确定什么是浪费，要根据精益思维的第一个基本原则——“从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值”来确定的。精益生产中把浪费分为两种：即—不增加价值但目前生产、开发等系统要求存在和不增加价值且可以立即消除。

2、设计并实施精益的未来价值流的准则，价值流图析未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。那么，如何设计并实施精益的未来价值流呢？这里提供7个准则并作简单解释。

准则1：按顾客节拍生产使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。 

准则2：尽可能地实现连续流动尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。

准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。

准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程  保证信息的一致性。

准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产实现均衡生产。

准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。

准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。

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很多企业实施精益生产都遇到过这样的问题，从那里开始做，对全部产品还是某一个？生产过程还是仓库？是单元生产还是一个流？在改进过程中也不可避免的会遇到但某个过程改进了之后，与整条线配合不起来了，导致“还不如不改”的想法。

这些问题都是企业在实际生产过程中肯定会遇到的问题。而价值流图析技术就是避免这类问题的有效工具，它是从企业整个价值流出发来分析哪些过程需要改进、如何改进和改进到何种状态。

从Z公司价值流现状图和未来状态图的比较我们可以看出，通过描绘、分析现状所存在的问题，我们找到了改进点；通过未来状态图的绘制，我们确定了改进的目标，然后通过PDCA方法进行有效实施，达到改进的目的，提高企业的效率和竞争能力。

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以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。另外，如果觉得此文让你小有收获，可以搜索“益至咨询”与我们进行互动学习。