精益管理模式的内容

精益管理可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。其核心是由消灭浪费和提高效率所采用的各种精益生产管理手段。

有这样一个命题：怎样才能使猫吃辣椒(猫不吃辣椒）？经过充分讨论，有三种典型方法：第一种，将猫捆起来，强行灌；第二种，先饿几天，然后将辣椒拌到饭里，不吃也得吃；第三种，把辣椒水涂到猫脸或屁股上，猫不得不舔，猫肯定是又舔辣椒又自鸣得意。还有一个故事，说是一个贼被抓到官府，县太爷告诉他，有三种处罚，可任选其一，第一种是罚100元钱，第二种是罚吃100斤葱，第三种是打100大板。贼想：我没有钱，选吃葱吧，于是暴吃了10斤葱，便再吃不下去了，又要求挨打，打了10下就受不了了，又要求挨罚。这两个故事引申到精益管理，可以看出成本和思维方式在管理中的重要性。  

一、精益管理的第一项内容：成本管理意识

1、麦当劳的成本管理

麦当劳公司最初是由麦当劳兄弟在加利福尼亚州圣普纳迪诺尔镇上的一个小餐馆，勉强维持经营。一次无意中兄弟俩发现一种新型奶昔机可以在餐馆派上用场，于是买了4台，结果引来生意很好，于是他们又买了4台。这引起了一个推销奶昔机推销员克洛克的好奇，他便考察了这个小餐馆，发现这个餐馆所有服务员有条不紊的工作，只需15分钟，就可以将客人所需的食品全部准备好。克洛克为这种高效快速的餐饮方式所吸引，于是，他说服麦当劳兄弟俩，拿到了代理麦当劳餐厅特许经营权的转让事宜，这样，克洛克开创了麦当劳王国。

麦当劳的成功，离不开克洛克的眼光和策略，同时，与麦当劳出色的管理密切相关的，是其出色的成本管理，作为全球最大的餐饮服务组织，每天接待2000万以上的顾客，除了以标准的运行加工过程来保证食品的一致性和适用性外，低成本的原材料、低管理费用、廉价劳动力是其保证经营效果的有力武器。

2、波音公司的完美和昂贵

波音飞机公司是无人不晓的航空制造业企业，直到现在，波音公司仍是非常伟大的公司，但波音公司在1993年至1998年期间，其经营运行出现了一定的问题，这期间，波音公司的总裁由伍达德出任。伍达德学化学出身，后获得工商管理硕士学位。其从最底层普通员工干起，凭借着学识和敬业精神，逐渐走上公高层。

伍达德刚接手波音公司时，正处于行业低谷期，伍达德从市场环节入手，到1996年，波音公司一直稳居行业第一。但伍达德是一个完美主义者，他认为波音飞机应该是“近10万个零件在飞行中融为一体”的最完美结合体，相信波音飞机将因为优良设计和精美装潢赢得每一位用户。但最后的结果是豪华的装饰引发飞机制造周期延长，更多的人工成本和管理成本，造成客户大量流失，最后，在1997、1998年度，空客公司成为行业第一，不得已，最后引发波音公司与麦道公司的合并（突破“反垄断法”），才重回行业第一。

像波音公司这样的高技术公司，在飞机研发设计上，无人能比，而在生产制造成本控制上做的不够好，使技术优势全部丧失。因此，我们说，由俭入奢易，由奢入俭难，特别是大集团公司，更难。  

二、精益管理的第二项内容：时间管理

时间管理主要是对组织效率而言的，有效的时间管理是提高效率的途径。一般言，我们的时间可以这样划分：受上司支配的时间——用于完成上司下达的工作任务。对于这些工作，不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚；受组织支配的时间，用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的；由个人支配的时间，用于完成自已想出的或者同意去做的事情，这部分是出自我业绩的时间；

关于时间管理，“哈弗商业评论”曾发表过一篇文章：《管理时间：谁背着猴子》，是美国的一个管理者比尔翁肯(Bill Oncken)写的。猴子指“下一个动作”，也指“责任或具体的事情”。

场景一：一位经理正上班走过大厅，这时他的一个下属琼斯(Jones)迎面走来。当两人相遇时，琼斯向经理问好：“早上好。顺便说一下，我们遇到了一个问题。你知道„„„„”当琼斯继续往下说时，经理已经发现此次的问题与其他下属向他提出的所有问题一样，具有两个特点：其一，他知道需要参与解决问题；其二，他对情况还不够了解，无法如下属所愿当场拍板。最后，这位经理不得不说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，我会给你答复的。”随后，两人分手了。

让我们分析一下刚才发生的一切。两人碰面前，“猴子”在谁的背上？在下属的背上。两人分手后，猴子又在谁的背上？在经理的背上。当猴子从下属背上跳到上司的背上时，受下属支配的时间就开始了，一直到该经理把猴子归还给真正的主人喂养为止。在接受猴子的时候，经理自愿地变成自己下属的下属。也就是说，他允许琼斯把他变成她的下属，去完成一个下属通常要为上司做的两件事——经理从自己的下属那里接过了责任，并向下属承诺报告工作进展。

这位下属为确保经理不会忘记这件事，此后将会把头探进经理的办公室，喜滋滋地问道：“事情进行得怎么样了？”

场景二：在一次会谈结束时，这位经理对另一位下属约翰逊(Johnson)说：“好。把这个问题的备忘录给我送来。”

让我们分析一下这个情景。猴子此刻还呆在下属的背上，因为下一步行动要由他采取，但猴子已经准备跳跃了。注意这只猴子。约翰逊尽职地写好备忘录，并通过邮件发送。此后不久，那位经理从自己的收文篮(in-basket)拿到备忘录，并开始阅读。现在该谁行动了？是这位经理。如果不赶快行动，他就会从下属那里得到一份后续备忘录(这是另一种形式的监督)。这位经理拖延的时间越长，那位下属就将越感到沮丧(他将会无所事事)，而这位经理就越感到愧疚(被下属支配的时间将大量增加)。

场景三：这位经理要求第三位下属史密斯起草一份公关计划书，并保证向她提供所有必要的支持。临别时经理对史密斯说：“需要帮助的话，尽管告诉我。” 现在，我们分析一下这个例子。猴子最初还是在下属的背上。但它还会呆多久呢？史密斯意识到，在计划书得到批准之前，她不可能“告诉”经理自己需要哪些帮助。而且，根据以往的经验她还意识到，她的建议书要在经理的文件箱里放上好几个星期，最终才能被经理批阅。那么，究竟谁背上了猴子？谁将检查谁的工作？此时，无所事事现象和瓶颈效应又一次发生了。

场景四：第四位下属是里德(Eeed)，刚从公司的另外一个部门调来，以便启动并最终管理一个新设立的项目。这位经理说，部门人员应尽快碰头，为这项新的任务敲定一系列工作目标，并补充道：“我将草拟一份初步方案，然后与你讨论。”

让我们也分析一下这种情况。这位下属拥有了新的工作(经正式任命)和全部职责(经正式授权)，但是这位经理却要采取下一步行动。在任务完成前，他将背负着猴子，而下属则无所事事。现在可以假设，如果一周内有几十只猴子，这个经理的时间如何划分？

文章中给出的解决办法：

“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”

“在这次会面结束时，你的问题将与进来时一样由你背着离开办公室。你可以在任何约定时间来请求我的帮助，我们会共同确定我俩中谁来采取下一步行动。”

“一般情况下采取下一步行动的人不会是我，万一是我的话，你也要和我一起做出决定。我是不会单独采取任何行动的。”

文章中的结论性原则：

1)猴子一定要被喂饲或人道毁灭。否则，经理只会浪费时间于处理过时的事务。

2)猴子的数量要保持在经理的控制能力内。

3)只在预定时间喂养猴子。  

4)喂养猴子时，要面对面或通过电话对话。但切记，不能透过邮件。

5)要定下每只猴子再次喂饲的时间及下属行动权力多少。  

三、精益管理的第三项内容：注重管理细节

提起细节管理，最著名的是丰田公司的精细精神，特别是“精益生产方式”更是将细节管理的优势发挥到了极致。这方面的内容在书上或网上都很多，国内的典型企业是海尔集团，就不多说了。总之，细节是天使还是恶魔，取决于管理者的态度。

四、精益管理的第四项内容：制度的重要性

我们以“三个和尚的故事”来说明这个问题。“三个和尚的故事”大家都听过，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃，各念各的经，各敲各的木鱼，最后老鼠猖獗，打翻烛台，引起大火，将庙烧了。这是故事的前半部分过程。庙烧了后，还得重建，建好后，这三个和尚吸取了经验教训，大家做下来商量，最后决定轮流挑水，总算解决了问题。一段时间内，大家平安无事。后来，庙里又来了一些和尚，仍然按轮值制挑水，大家相安无事。

不过没几天，新的问题出现了，因为僧多粥少，分粥出现了问题，用轮值制的结果是大家都只能在自己值日分粥那天才能吃饱。怎么办，大家先推选了一个品德高尚的人主持分粥，结果是为了自己多一点点，大家讨好的、贿赂的、相互挖坑的，搞得庙里乌烟瘴气。于是，众和尚又决定成立3-4人的监督小组，每次分粥，一番扯皮下来，粥早凉了。还是不行。经过一番摸索，最终找到了良方：仍然采用轮值制，但分粥时，先全部分好，大家都来挑，分粥者吃最后挑剩下的。问题得到解决。

这个故事说明，一个人的公司，可以没有制度，两个人的公司，哥俩好，也可以没有制度，三个人的公司，必须有简单一点的制度，N个人的公司，制度就非常重要了。而且，随着公司规模的壮大，公司所拥有的资源，永远跟不上需求，因此，资源分配及效益最大化就要靠制度来保证。  

五、精益管理的第五项内容：管理简单化

讲2个例子，第一个：我们多数人都会开车，比如陪媳妇出门买东西，因为不知道要去什么地方，你就要问去哪里。媳妇说：“你不用管，我告诉你怎么走就行了。”这一路什么情况，两个人肯定要吵架。因为到每个路口，媳妇都得提醒应该往左，往右还是直行。开车的呢，每个路口都提心吊胆，不知道往什么方向去。最后，只能警告媳妇：要么你告诉我目的地，要么你自己开吧。媳妇也很恼火：让你开个车都不愿意。

第二个：一个部门的例会上，部门领导给下面的同事布置任务。他让小李张罗销售计划，让小王张罗销售计划的执行，让小张张罗客户接待的事情，让小刘张罗后勤支持的事情。小王问我们这样做的整体目标是什么？经理回答说，你不用管，只要按我说的办好你自己的事情就行了。

这两个例子说明，我们要将一件简单的事情变复杂很容易。

六、精益管理的第六项内容：忌讳形式主义

只讲几个例子：

例1：某公司成本管理成效显著，年终召开表彰大会。其中A部门每打一个外线电话都要登记，被认为做得好，此做法向全公司各部门推广。虽然有些部门的通讯费从未超过定额，也要做电话记录。结果是，为节约成本，公司每个部门又增加了一个登记本。

例2：新年开始实行成本定额管理，B部门去年的交通费用超额，今年分配的定额便增加很多；通讯费去年节约较多，今年定额便少了许多。4月，B部门因内外通讯突然增多，通讯费超标，结果部门每个人被扣去10多元工资。部长召集部下商讨对策，决定每月下旬开始由成本管理员统计各项费用耗用情况，哪项接近定额哪项就加强控制，能相互调剂的就相互调剂。5月中旬刚过，电话费就接近了定额，而交通费还有很多。部长指示，电话首先保证部门领导使用，其他人与外界商洽事务，尽量不用电话而用车。结果，一个电话能解决的事，改成了用车跑一趟，有时还不止一趟。电话的成本是每分钟0.4元，用车的成本是一趟80元。于是，B 部门的通讯与交通费用控制得恰到好处。

例3：公司老总为学成本管理满天飞，考察了国内考察国外。一日从国外考察回来，召开经验推广会。某经理奉上成本管理方案，不料老总一看大怒：“人家外国稿纸都是用了正面用反面，你一个方案草稿就用这么好的白纸，太没成本意识了！”本来这个经理用上好的白纸是表示对老总的尊敬，没想到却招来一顿骂。以后这位经理每次向老总呈文时都改用一面用过的废纸，有时为了寻找一张废纸不得不翻箱倒柜。山穷水尽时，想出一妙招，没有废纸制造废纸——想方设法把一张好端端的白纸 一面弄“废”了再用另一面。久而久之，他被老总赞为节约成本的楷模。

例4：公司推行全员绩效考核，下发了《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》，要求公司各部门执行，结果，各部门经理有三种表现：第一种，找人力资源部，你明确告诉我，你要我怎么做，我就怎么做，做完交表；第二种，正事都忙不过来，还有时间搞这些，什么PDCA循环提高，都靠边站，随便搞张表，交差；第三种，给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且这种方式也比较能节省时间，差不多就行，只要盯住第一和最后一位就行。

这几个例子说明，成本控制目标和效率提升目标是精益管理的主要目的，也是企业管理的核心之一！